RESOLUÇÃO BCB Nº 090, DE 26.04.2021

RESOLUÇÃO BCB Nº 090, DE 26.04.2021

Divulga o Plano Diretor de Gestão de Pessoas do Banco Central do Brasil para o período compreendido entre 2021 e 2023.

A Diretoria Colegiada do Banco Central do Brasil, com base no disposto no art. 11, incisos II, e VI, alínea “a” do Regimento Interno, anexo à Portaria nº 84.287, de 27 de fevereiro de 2015, e tendo em vista o disposto no Voto 76/2021–BCB, de 8 de abril de 2021,

RESOLVE:

Art. 1º Fica divulgado, nos termos do documento anexo, o Plano Diretor de Gestão de Pessoas do Banco Central do Brasil (PDGP) para o período de 2021 a 2023, que estabelece as diretrizes para a gestão de pessoas no Banco Central do Brasil.

Art. 2º Esta Resolução entra em vigor em 3 de maio de 2021.

CAROLINA DE ASSIS BARROS
Diretora de Administração

ANEXO
PLANO DIRETOR DE GESTÃO DE PESSOAS 2021-2023

Sumário Executivo

O Plano Diretor de Gestão de Pessoas estabelece as diretrizes e as macroações prioritárias para a gestão de pessoas no Banco Central, para os anos de 2021 a 2023. Visa a criar as melhores condições possíveis para o cumprimento da missão e dos objetivos do Banco, consubstanciados nas orientações estratégicas e na Agenda BC#, e para o bem-estar e a realização profissional dos servidores. Assim, apresenta três diretrizes para a gestão de pessoas no Banco Central: 1) Servidor protagonista; 2) Liderança engajadora; e 3) Inovações transformadoras. O plano apresenta ainda a Proposta de Valor ao Servidor (PVS), que explicita o que o Banco Central entrega ao servidor. Organizadas em cinco eixos temáticos – Gestão de Carreiras, da Cultura Organizacional, do Conhecimento e Aprendizagem, do Desempenho e do Bem-estar e Saúde –, as macroações que serão desenvolvidas ao longo do período se norteiam pelas diretrizes estabelecidas, devendo ser de amplo conhecimento das partes interessadas. Ao final do período, espera-se que o Banco Central seja reconhecido como uma das melhores organizações públicas para se trabalhar no Brasil e, com isso, possa impactar a contínua elevação de entregas do Banco Central à Sociedade.

Introdução

Qual o contexto do PDGP?

Diferentes questões sociais, políticas e econômicas têm desafiado as organizações a se reinventarem, interagindo com as suas partes interessadas – os chamados stakeholders – e cultivando o desempenho de seus colaboradores de forma colaborativa e humana. Esse novo tipo de organização combina o alcance de seus objetivos estratégicos com a necessidade de respeitar e apoiar seu ambiente e sua rede de partes interessadas. É uma organização que assume sua parcela de responsabilidade em formar bons cidadãos – dentro e fora dela –, servindo de modelo para seus pares e promovendo um alto grau de colaboração em todos os seus níveis. Levam-se em conta aspectos que permeiam o relacionamento de seus colaboradores com a organização, sejam eles profissionais ou pessoais, digam eles respeitam ao desenvolvimento de suas carreiras ou ao seu bem-estar. Isso inclui ouvir, investir e gerenciar ativamente as tendências que estão moldando o mundo.

O Banco Central, em seus 55 anos, tem se caracterizado como uma organização baseada na técnica, com servidores altamente qualificados e especialistas. Mas, sobretudo nos últimos anos, as necessidades e os interesses, tanto do Banco Central, como de seus servidores, têm sido redesenhados.

Nesse cenário, e diante da aceleração da inteligência artificial, das tecnologias cognitivas e da automação, bem como dos novos arranjos na organização e controle do trabalho que foram necessários para o enfrentamento à pandemia da Covid-19, o Banco Central se desafia à medida que coloca à prova a sua capacidade de aprender e adaptar-se a novos contextos.

Além disso, o planejamento estratégico do Banco Central, para o período 2020-2023, que tem como pano de fundo a necessidade de absorção das inovações tanto tecnológicas como sociais, aponta desafios voltados às cinco dimensões da Agenda BC# – Inclusão, Competitividade, Transparência, Educação e Sustentabilidade. Os valores organizacionais definidos para o ciclo 2021-2023 – Integridade, Cooperação, Abertura para mudanças, Excelência, Foco em resultados e Responsabilidade socioambiental – direcionam também os desafios de conexão entre os servidores e o Banco Central.

Assim, o Banco Central caminha para uma nova forma de pensar a sua estratégia e adaptar a sua cultura organizacional. Isso significa virar definitivamente a chave da mentalidade de comando e controle procedimental para a prática na qual se acompanham resultados. Nesse contexto, as pessoas se valem de redes de colaboração, que extrapolam os limites departamentais e que capacitam a organização no sentido da agilidade e efetividade institucional. Com tudo isso, a gestão de pessoas torna-se elemento cada vez mais crucial para o sucesso do Banco Central, sobretudo se considerado o aumento no número e complexidade dos desafios vis-à-vis a queda no número de servidores, sem previsão de novos^[1].

Pelo lado do servidor, um novo perfil se delineia. Servidores mais experientes e moldados ao Banco Central tradicional convivem com outros mais inovadores e imediatistas, trazendo a necessidade de atenção a temas como a diversidade e a demandas de ambas as partes. Esse novo servidor do Banco Central – perfil que não necessariamente tem a ver com a idade e o tempo na instituição – tem experenciado e requerido, cada vez mais, formas de trabalho flexíveis, possibilitadas pelos avanços tecnológicos e impulsionadas pelas medidas de isolamento social que foram impostas ao longo do ano de 2020. E esses avanços, por outro lado, passam a exigir um maior protagonismo e responsabilidade de cada um, bem como um novo perfil de liderança. Ao novo líder do Banco Central não basta mais somente o conhecimento técnico e o rigor no cumprimento das normas, mas também o conhecimento e o interesse sobre gestão de pessoas passam a ser cruciais para os resultados de sua equipe.

Aliado a tudo isso, o desejo de participação efetiva nas decisões e a busca de propósito também no trabalho – visto como mais um elemento da felicidade do indivíduo –, indicam uma nova configuração que, sem sombra de dúvidas, implica uma nova interação com o Banco Central. Nesse aspecto, a felicidade pode ser entendida como aquilo que as pessoas pensam e sentem sobre suas vidas, seu bem-estar subjetivo, de acordo com Seligman e Csikszentmihaly^[2]. Kahneman e Deaton^[3], dois pesquisadores da Princeton University, laureados com Prêmio Nobel em Economia, em 2002 e 2015 respectivamente, explicam como esse conceito de bem-estar subjetivo se desdobra em dois aspectos distintos: a) o bem-estar emocional, que se refere à qualidade das experiências diárias do indivíduo, como a frequência e a intensidade de alegria, estresse, tristeza, raiva que fazem sua vida ser agradável ou não; e b) a satisfação com a vida, que se refere a julgamentos e pensamentos que as pessoas têm sobre sua vida quando refletem sobre ela.

Esses servidores atuam em um contexto em que mudanças institucionais profundas acontecem no País, como a Reforma da Previdência Social – que alargou o horizonte temporal do servidor no Banco Central e modificou condições anteriormente pactuadas – e a eminente Reforma Administrativa, que pode vir a alterar condições laborais há muito vigentes, podendo implicar alteração, em algum nível, no interesse em se manter na organização.

Necessário se faz, portanto, realinhar as expectativas das partes, com um modelo de gestão de pessoas que facilite a convergência dos interesses do Banco Central e de seus servidores. O Plano Diretor de Gestão de Pessoas tem, então, essa função de nortear a gestão de pessoas no Banco Central, com a árdua e nobre missão de selar o “contrato” entre o Banco Central e seus servidores. Visa a pavimentar, assim, um caminho para o alinhamento das expectativas e necessidades dos servidores com as do Banco Central, no qual as duas partes atingem seus objetivos da melhor forma.

Respostas para algumas perguntas – tais como: Que servidor o Banco Central precisa? O que o Banco Central oferece ao servidor? Que Banco Central o servidor deseja? O que o servidor pode e deve oferecer ao Banco Central? – devem então ser incessantemente buscadas. Mas, a questão central é a identificação e consolidação daquilo que une o servidor ao Banco Central – o propósito do servidor no Banco Central.

A partir dos resultados de pesquisas e processos internos – tais como a pesquisa sobre o Clima Organizacional, a pesquisa de imagem do Banco Central com os servidores e a Avaliação de Líderes, bem como entrevistas para concorrência a cargos comissionados ou ao processo seletivo do Programa de Pós-Graduação – pode-se afirmar que o propósito geral do servidor no Banco Central é servir à sociedade, contribuindo para o alcance de sua missão. O PDGP propõe diretrizes e ações para ajudar os servidores a alcançar os seus propósitos e, por conseguinte e de modo progressivo, propiciar melhores serviços à nação.

Este documento está estruturado em quatro partes, além dessa Introdução: Objetivo e ritos do PDGP, Governança em gestão de pessoas, Proposta de valor ao servidor do Banco Central e Diretrizes e eixos temáticos.

Objetivo e ritos do PDGP

O que o PDGP estabelece e quais os passos para sua efetivação?

O Plano Diretor de Gestão de Pessoas visa a estabelecer as diretrizes e as macroações prioritárias para a gestão de pessoas no Banco Central, para os anos de 2021 a 2023. Tem por objetivo criar as melhores condições possíveis para o cumprimento da missão e dos objetivos do Banco, consubstanciados nas orientações estratégicas e na Agenda BC#, e para o bem-estar e a realização profissional dos servidores.

A gestão de pessoas no Banco Central é um processo que visa a contribuir para os objetivos institucionais, cuidando do ativo mais valioso da instituição: as pessoas. Para tanto, desenvolve políticas e instrumentos e dissemina práticas que a) selecionem, posicionem, mantenham e desenvolvam pessoas capazes e comprometidas; b) incentivem a prática dos valores organizacionais; e c) criem um ambiente que possibilite a realização profissional e o bem-estar biopsicossocial.

O PDGP 2021-2023 está estruturado em cinco Eixos Temáticos, que visam a organizar diferentes dimensões em gestão de pessoas, consolidando as preocupações, as necessidades e as tendências daquela dimensão, de modo a perseguir as diretrizes estabelecidas neste plano para a gestão de pessoas no Banco Central.

Espera-se que, ao final do período (2021-2023), com a realização de ações em cada Eixo Temático, tendo as diretrizes do PDGP como norte, se catalise a efetiva contribuição dos servidores para o cumprimento da estratégia institucional e se atinja a seguinte visão de futuro para a gestão de pessoas no Banco Central:

O Banco Central será reconhecido como uma das melhores organizações públicas para se trabalhar no Brasil

Para o alcance dessa visão de futuro, os seguintes fatores críticos são considerados:

· o Banco Central é uma instituição cada vez mais autônoma;

· as carreiras do Banco Central são carreiras típicas de Estado, ou seja, são compostas por cargos que têm como atribuição o exercício de atividades finalísticas, indispensáveis para a existência ou representação do Estado e exclusivamente públicas;

· estabilidade normativa, sobretudo em relação à Lei nº 9.650, de 27 de maio de 1998, que, além das carreiras do Banco Central, disciplina também o sistema de assistência à saúde dos seus servidores;

· disponibilidade de recursos humanos e orçamentários para a efetivação do plano.

Ritos

A elaboração do PDGP é de responsabilidade do Departamento de Gestão de Pessoas, Educação, Saúde e Organização (Depes), que deve submetê-lo ao Comitê Estratégico de Gestão de Pessoas (CGP). A Diretora de Administração encaminha o texto para deliberação da Diretoria Colegiada. Após sua aprovação, o texto é publicado em resolução da Diretora de Administração. Deve ser dado conhecimento amplo aos servidores e aos gestores sobre o conteúdo do documento.

Ainda, o Depes deve apresentar ao CGP, nas reuniões desse comitê, o andamento das ações que visam a atender às diretrizes estabelecidas no PDGP, bem como o acompanhamento dos indicadores de resultados e benefícios alcançados.

Para mais efetividade do plano, deve ser estabelecido um processo dinâmico de transparência e acompanhamento, e que possibilite e estimule o engajamento e a participação das partes interessadas – servidores, gestores, CGP, bem como os sindicatos que representam os servidores. Nesse sentido, informações sobre as ações estabelecidas no cumprimento do PDGP e seus indicadores devem ser disponibilizadas e atualizadas na intranet, no mínimo semestralmente, evidenciando sua aderência às diretrizes estabelecidas.

No caso de necessidade de revisão ou atualização do PDGP, esta deve ser também submetida ao CGP. E, quando a relevância da atualização assim o exigir, deverá ser novamente submetido à deliberação da Diretoria Colegiada, a critério da Diretora de Administração.

Governança em Gestão de Pessoas

Quais são os papéis em gestão de pessoas no Banco Central?

O Banco Central formula, implementa e avalia políticas para atrair, manter e desenvolver seus servidores, considerando o regramento emanado do governo federal, particularmente a Secretaria de Gestão de Pessoas (SGP) do Ministério da Economia, bem como suas políticas internas.

Considerando que as decisões relacionadas à gestão de pessoas influenciam diretamente todos os servidores e equipes de trabalho, em todo o Banco, políticas específicas de gestão de pessoas devem se orientar pelo PDGP. Assim, o PDGP deve ser o balizador para a tomada de decisão gerencial e para a definição dos caminhos a serem seguidos em gestão de pessoas no Banco Central.

Considerando ainda a transversalidade dos assuntos de gestão de pessoas, é oportuno esclarecer e reforçar as responsabilidades de cada parte interessada no processo.

Ao Depes cabe coordenar a implementação das ações voltadas à gestão de pessoas no Banco Central. Para tanto, deve aprofundar-se no conhecimento sobre os temas relacionados, consolidar as necessidades e percepções das Áreas e dos servidores, dar suporte com informações e conhecimento ao processo de tomada de decisão e organizar os processos de formulação e avaliação de políticas e práticas em gestão de pessoas, assim como o seu desdobramento em processos de suporte às áreas de negócio, no que couber.

Ao CGP cabe estudar e propor diretrizes para ações ligadas à gestão de pessoas – por essa razão é parte fundamental na construção, validação e acompanhamento do PDGP. O CGP é um grupo formal consultivo, presidido pela Diretora de Administração e composto por representantes de todas as Áreas do Banco. O comitê atua para harmonizar as decisões e as ações em gestão de pessoas, estimular a adoção de melhores práticas e aprimorar a estrutura e a gestão do Banco Central.

Aos gestores de nível estratégico do Banco Central – diretores, chefes de gabinete, de departamento e adjuntos – cabe um papel ativo e engajado na liderança, dando o exemplo, incentivando e cobrando que os demais gestores atuem de acordo com o que lhes cabe. Cabe também aos gestores de mais alto nível estratégico (Presidente e Diretores) fomentar a alternância de pessoas no exercício das funções comissionadas estratégicas, preferencialmente evitando períodos acima de quatro anos no mesmo posto de trabalho, assegurada sempre a continuidade dos serviços.

Aos gestores de todos os níveis hierárquicos, em relação à gestão de pessoas, cabe:

• orientar-se pela prática em gestão de pessoas alinhada com as diretrizes aqui estabelecidas e com as políticas e regramentos específicos, emanados pelo Depes;

• colaborar com a concepção e a formulação de políticas, regramentos e práticas em gestão de pessoas, em suas interações com o Depes;

• desenvolver permanentemente sua capacidade de gestão, em consonância com o perfil de liderança;

• engajar-se no desenvolvimento de sua equipe de trabalho, atribuindo atividades desafiadoras de acordo com o perfil do servidor, dando feedbacks constantemente, criando condições para o desenvolvimento de cada servidor e identificando potenciais sucessores e oportunidades de melhoria.

A todos os servidores do Banco Central, por sua vez, além do cumprimento do consignado na legislação pertinente, cabe:

• manter o elevado nível de comprometimento com o trabalho, zelando pela qualidade de suas entregas;

• gerenciar sua carreira, buscando o autodesenvolvimento, via aquisição de conhecimentos e de competências relevantes para o Banco Central;

• praticar e estimular a prática dos valores organizacionais.

Políticas e práticas de gestão de pessoas no Banco Central

As políticas específicas relacionadas a aspectos de gestão de pessoas e as práticas em gestão de pessoas no Banco Central devem:

• guiar-se pelas diretrizes estabelecidas neste PDGP;

• estimular o reforço dos valores organizacionais do Banco Central: Integridade, Cooperação, Abertura a mudanças, Excelência, Foco em resultados e Responsabilidade socioambiental;

• envolver gestores e servidores em sua elaboração, implementação e avaliação;

• ser comunicadas de forma transparente, clara e tempestiva;

• fomentar um ambiente de respeito laboral e pessoal;

• ser baseadas, tanto quanto possível, em evidências: dados, informações e fatos concretos e verificáveis;

• promover a justiça, a equidade e o respeito à diversidade;

• incentivar o aproveitamento de talentos e a criação de oportunidades para utilização do potencial dos servidores;

• estar alinhadas com o que há de moderno, inovador e exitoso na literatura e prática nacional e internacional.

Proposta de Valor ao Servidor do Banco Central

O que o Banco Central oferece aos servidores e o que se propõe a fazer nesse sentido?

A PVS trata daquilo que o Banco Central oferece a seus servidores em contrapartida à sua dedicação e às capacidades que detêm e exercem em seu dia a dia de trabalho. É um instrumento de atração, retenção e engajamento dos servidores. Além da remuneração e dos benefícios oferecidos, a PVS evidencia, entre outras coisas, o ambiente laboral, a cultura e o propósito no trabalho que os servidores encontram no Banco. A ideia baseia-se no moderno conceito de Employee Value Proposition (EVP)^[4], que pode ser entendido como o conjunto de benefícios e condições de trabalho que uma organização oferece aos seus colaboradores. Essa proposta deve ser capaz de atrair, reter e engajar profissionais alinhados ao perfil profissional requerido, à cultura e aos propósitos da organização, promovendo um ambiente propenso à realização profissional e ao alcance dos objetivos organizacionais.

Adaptando, então, o conceito de EVP, a Proposta de Valor ao Servidor do Banco Central busca relacionar as condições e contrapartidas organizacionais mais valoradas pelos servidores para manter a carreira atrativa visando a gerar engajamento e interesse em seguir contribuindo para os objetivos do Banco Central.

Assim, por meio das macroações deste PDGP, o Banco Central se propõe a envidar esforços para a manutenção e o aprimoramento dos seguintes benefícios e condições de trabalho:

Realização pessoal:

• missão e objetivos relevantes e desafiadores;

• Carreira de Estado;

• ambiente íntegro, produtivo e de excelência na gestão;

• instituição respeitada nacional e internacionalmente.

Realização profissional e intelectual:

• atividades e desafios de alta complexidade;

• investimento contínuo e qualificado em desenvolvimento profissional;

• interação com pessoas e organizações nacionais e internacionais de ponta;

• possibilidade de atuar em diferentes áreas e diferentes papéis: técnico, gerencial e projetos;

Realização material e bem-estar:

• remuneração compatível;

• jornada de trabalho flexível;

• carreira blindada e segurança;

• programa de saúde com ampla cobertura e custeio paritário;

• relacionamentos pessoais e profissionais positivos;

• condições físicas e tecnológicas adequadas.

Seguindo o modelo adotado pelo Bank of England, os principais desses valores estão descritos em uma carta a ser divulgada aos servidores, com a seguinte redação:

No Banco Central do Brasil, encontramos as condições necessárias para nos realizarmos plenamente no trabalho. Fazemos parte de uma instituição de reputação reconhecida nacional e internacionalmente, pois fazemos por onde: somos íntegros e competentes.

Constituímos uma carreira de Estado na qual podemos atuar em diferentes áreas de conhecimento, desenvolvendo trabalhos de ponta e ocupando posições técnicas, gerenciais e em projetos ou grupos de trabalho que são exclusivas de servidores do Banco. Estamos inseridos em uma cultura de valorização do desenvolvimento profissional, com investimento qualificado e constante na oferta de ações educacionais, como o Programa de Pós-Graduação, o de idiomas e cursos e seminários no Brasil e no exterior.

Além de remuneração compatível com nossas atribuições, temos o diferencial do programa de saúde, que garante para cada um de nós e para nossas famílias uma cobertura compreensiva, com custeio paritário. Temos flexibilidade para cumprir nossa jornada de trabalho, o que nos proporciona equilibrar os aspectos profissionais e pessoais de nossas vidas.

E o mais importante: temos a oportunidade de contribuir para um bem de extrema relevância para todas as famílias e organizações: estabilidade do valor da moeda e do Sistema Financeiro Nacional. Assim, todos podem planejar e executar, em um ambiente seguro e eficiente, um futuro cada vez melhor para o País.

Esses esforços para a manutenção e o aprimoramento dos benefícios e condições de trabalho acima mencionados, previstos para os próximos três anos, estão direcionados para:

• tornar cada vez mais claros os requisitos e os processos de seleção para ocupação de cargos comissionados ou postos efetivos;

• desenvolver formas adicionais de reconhecimento pelo bom desempenho e pela prática dos valores organizacionais;

• fortalecer e apoiar os gerentes no seu papel de líderes de pessoas, equipes e processos;

• promover um ambiente de incentivo e apoio ao autodesenvolvimento profissional;

• aumentar a flexibilidade do Banco para gerir suas carreiras e sua força de trabalho com políticas e práticas mais adequadas à sua realidade específica;

• aprimorar a flexibilidade para o cumprimento da jornada de trabalho;

• ampliar as formas de acompanhamento dos resultados individuais e das equipes e alinhá-las aos demais processos de gestão de pessoas;

• alinhar o processo de distribuição da força de trabalho às prioridades do Banco Central.

• ampliar as ações de envolvimento e de gestão de mudanças organizacionais;

• buscar formas adicionais de troca de conhecimento, informação e integração de esforços entre as unidades;

• incentivar o cuidado com a saúde e disseminar práticas de bem-estar;

• melhorar continuamente o clima organizacional;

• aprimorar continuamente a gestão e os serviços prestados pelo BC Saúde (PASBC).

Além desses esforços, no âmbito do PDGP, planejados para o próximo triênio, o Banco Central se propõe a envidar outros, no sentido de reduzir as assimetrias entre suas diferentes carreiras e a ampliar a autonomia na execução das tarefas e o intercâmbio de informações entre as unidades.

Por fim, enfatiza-se que, em contrapartida a essas condições ofertadas pelo Banco, bem como aos compromissos de avanços assumidos, requer-se do servidor o empenho em cumprir com o que está descrito, na seção Governança em Gestão de Pessoas, como o que lhe cabe.

Diretrizes e Eixos temáticos

Quais são os caminhos a seguir e quais as dimensões a serem trabalhadas?

Diretrizes

Para o período 2021-2023, são estabelecidas três diretrizes, a seguir descritas, que devem nortear os esforços e o desenvolvimento de ações em gestão de pessoas no Banco Central.

Diretriz Servidor Protagonista

Servidor como protagonista do seu desenvolvimento.

Incentivar e criar condições para que o servidor seja o protagonista de seu desenvolvimento profissional e pessoal.

Essa diretriz tem como pano de fundo o fato de que as mudanças decorrentes dos constantes avanços sociais e tecnológicos têm redesenhado o trabalho em sua forma tradicional, implicando em um novo perfil de colaborador na maior parte das organizações. Caminha-se, assim, a passos largos, de um modelo no qual o papel de cada colaborador na organização era pré-concebido – dentro de um rol de comportamentos esperados, a partir de uma cadeia de comando verticalizada –, para modelos nos quais o protagonismo e a colaboração são cruciais – seja entre equipes, entre unidades e até entre organizações, de forma horizontalizada e com comando ad hoc, com habilidades e atitudes ajustadas às práticas de cooperação geradas pelas dinâmicas das comunidades de práticas, grupos de discussão e equipes de projetos multidisciplinares.

Esses avanços passam a exigir um maior protagonismo e responsabilidade de cada um, também no Banco Central. Espera-se, portanto, que a construção de melhores condições de trabalho se dê de forma conjunta entre o servidor e o Banco Central, visando a um melhor alinhamento entre os interesses institucionais e pessoais e primando pela comunicação e diálogo aberto. Assim, dadas as necessidades de mais interação e de adaptação dos processos de trabalho aos novos desafios e às sempre crescentes possibilidades de automação, sobretudo a busca por mais eficiência e efetividade nas entregas, o perfil desejado do servidor se desloca para uma atitude mais proativa, que busca e propõe soluções para os diferentes desafios, passando a ser protagonista também de seu desenvolvimento. O servidor é, então, convidado a se reinventar constantemente, gerindo as mudanças também na sua carreira.

Ainda, a busca de um propósito e da felicidade no trabalho, bem como o desejo e a necessidade de participação efetiva nas decisões reforçam esse novo caminho.

Diretriz Liderança Engajadora

Líderes gerindo pessoas e processos para alavancar resultados.

Valorizar e fortalecer o papel do líder no Banco Central como promotor do engajamento de pessoas – desenvolve talentos, inspira e conduz transformações culturais e promove os valores do Banco Central – e da gestão dos processos de trabalho – conhece, monitora e melhora continuamente seus processos – em busca do alto desempenho.

Essa diretriz se pauta pela necessidade de fortalecer a liderança e a gestão no Banco Central, de modo a reforçar as competências gerenciais necessárias à consecução dos resultados para o Banco Central. A diretriz destaca o papel relevante do líder em engajar e influenciar pessoas para o melhor desempenho, execução das atividades e alcance dos resultados.

É preciso valorizar e fortalecer substancialmente o papel do líder no Banco Central, para além da competência técnica. É preciso que o líder se preocupe com as pessoas em sua integralidade, reconhecendo as diferenças e valorizando as diferentes potencialidades – sem perder de vista os interesses institucionais. Também é preciso conhecer seu processo de trabalho - seus insumos, fornecedores, fluxos, ferramentas de execução, normativos associados, produtos, clientes e sua contribuição para a geração de valor da organização, para assim, poder monitorar os resultados do processo, melhorá-lo continuamente e transformá-lo.

Nesse sentido, por um lado, é necessário que desenvolva seu papel de gestor de mudanças e propositor de inovações e sua visão integrada dos processos, das sinergias entre eles e das oportunidades e dos riscos associados para o Banco Central. Por outro, é preciso que desenvolva a capacidade de gerenciar conflitos, inerentes ao trabalho em equipe, a adequada gestão do desempenho e a atenção ao desenvolvimento profissional de sua equipe, ao seu papel de vetor de transformações culturais e de elemento importante para a construção da felicidade no trabalho e promoção do bem-estar e saúde no Banco Central.

Espera-se que as ações caminhem no sentido de contribuir para que o líder no Banco Central atue de forma cada vez mais engajadora, contribuindo para gerar um ambiente no qual o servidor possa desempenhar todo o seu potencial e assim atingir tanto sua realização pessoal quanto profissional.

Diretriz Inovações Transformadoras

Inovações sociais e tecnológicas transformando a gestão de pessoas.

Estimular o uso de inovações sociais e tecnológicas nos processos, na tomada de decisão e na transparência em gestão de pessoas.

Essa diretriz se baseia no fato de que, cada vez mais, as inovações sociais e tecnológicas têm transformado a vida das pessoas e das organizações. E não poderia ser diferente em termos de gestão de pessoas – em ao menos três distintas, mas, complementares, dimensões.

Na primeira dimensão, as inovações sociais e tecnológicas tem sido um caminho para integrar, automatizar e simplificar processos. Assim, percebe-se necessário mover o foco da gestão de pessoas tradicional para a automatização dos processos de prestação de serviços, a fim de se inaugurar uma nova fase na qual a tecnologia é, indubitavelmente, um divisor de águas, ao permitir a ampliação da gestão da força de trabalho em uma direção que vá ao encontro, ao mesmo tempo, das expectativas dos servidores e das necessidades organizacionais, em um processo igualmente célere e harmônico.

Em uma segunda dimensão, é possível aumentar a transparência nos processos por meio da utilização de tecnologias para otimizar a geração e visualização de dados de forma ágil e tempestiva aos interessados. A criação de dashboards e demais painéis permite um acompanhamento e controle mais próximo dos processos, uma vez que dados que antigamente eram de difícil captação podem passar a ser entregues de forma útil aos servidores e gestores, melhorando inclusive a análise dos dados e predições.

Finalmente, na terceira dimensão a proposta é, cada vez mais, utilizar evidências como base para a tomada de decisão, a partir principalmente da utilização e cruzamento de dados. Nessa era digital, hiperconectada, as organizações estão coletando e gerando um tsunami de dados, mas muito poucas são capazes de capitalizar o potencial gigantesco que a análise de grande volume de dados pode produzir no contexto de gestão de pessoas por meio de ferramentas de people analytics.

Com isso, a tomada de decisão pode se tornar melhor e mais tempestiva, com custo-benefício impensável em outros tempos. A tomada de decisões em gestão de pessoas necessita acompanhar a evolução que as ferramentas de Tecnologia da Informação (TI) incorporam ao dia a dia, sob o risco de gerar lentidão na tomada de decisão quanto à alocação e administração dos talentos organizacionais – o servidor mais adequado, no lugar mais apropriado, no momento mais oportuno.

Dessa forma, é possível delinear um cenário em que a cada dia seja menos necessária a utilização de pessoas para diretamente desenvolverem tarefas operacionais, possibilitando então a melhor utilização de suas capacidades e potencialidades para aumentar a efetividade e entregas no Banco Central. E, tudo isso, com expressiva e desejável possibilidade de aumento na transparência dos processos e dos resultados – o que pode gerar mais credibilidade, elemento essencial às atividades do Banco Central.

Eixos Temáticos

O PDGP está dividido em cinco eixos temáticos visando a facilitar o desenvolvimento e monitoramento das ações, mesmo havendo intensa interconexão entre os eixos. Cada um deles, com suas macroações, irá contribuir para uma ou mais diretrizes do PGDP, devendo, então, gerar valor ao servidor e ao Banco Central.

Eixo Temático 1 Gestão de Carreiras

Convergindo o desenvolvimento na carreira para o centro de nossas metas.

É por meio de seus servidores e demais colaboradores que o Banco Central vem, ao longo de sua história, cumprindo com suas obrigações e contribuindo para a geração de um ambiente econômico e financeiro estável. Ainda, essas pessoas são muito mais do que recursos capazes de realizar os trabalhos complexos que lhes são atribuídos: são elas que apontam os rumos do Banco Central e o que precisamos fazer para chegar lá.

E para que as pessoas sigam contribuindo com o que têm de mais valioso, sua vontade, compromisso, conhecimentos e capacidade de criação, é preciso que elas encontrem no Banco Central carreiras profissionais que lhes propiciem reais oportunidades de realização. Isso envolve, entre outras coisas, oportunidades de aplicação de suas competências, reconhecimento, apoio ao autodesenvolvimento profissional, clareza sobre como elas podem contribuir para o Banco, e espaço para interação e criação de soluções.

O objetivo do eixo temático Gestão de Carreiras é consolidar um ambiente de desenvolvimento, adaptação e evolução contínuos da carreira do servidor do Banco Central, tendo em conta também as constantes mudanças das necessidades organizacionais.

Para atingir esse objetivo, as políticas e ações referentes à gestão de carreiras no Banco Central pretendem:

• reforçar o papel ativo que cada servidor deve ter no desenvolvimento de sua própria carreira;

• prover instrumentos de apoio ao autodesenvolvimento profissional contínuo;

• alinhar os interesses profissionais dos servidores às prioridades estratégicas e demais necessidades do Banco Central;

• reforçar o conceito de que que evoluir na carreira não se restringe a ocupar posições de mais elevado nível hierárquico, mas, sim, buscar novos campos de atuação, atividades mais complexas e responsabilidades mais abrangentes, condizentes com os conhecimentos adquiridos e a experiência acumulada – carreira flexível e evolutiva.

Apesar de parecerem fins demasiadamente ousados e distantes, o Banco Central já conta com diversas práticas que contribuem para eles. Como exemplos, podemos citar os processos de alocação, mobilidade e concorrência baseados nos perfis profissionais (formação, experiência e competências) alinhados às necessidades da organização (Tabela de Referência para distribuição dos servidores entre as unidades); e a possibilidade de realizar diferentes ciclos de carreira, dados a diversidade de assuntos em que o Banco atua e os três papéis que se pode assumir no trabalho: técnico, gerencial ou atuação em projetos e iniciativas – o que hoje vem se denominando, na literatura e na prática organizacional, como “Carreira em W”.

No entanto, sabe-se que os desafios que organizações de ponta em gestão de pessoas no mundo estão enfrentando já são outros, de maiores complexidade e potencial de geração de benefícios. E este é o momento para o Banco Central enfrentá-los. Quais sejam:

• definir e divulgar proposta de valor da organização àqueles que para ela contribuem (Employee Value Proposition);

• oferecer informação sobre os diferentes caminhos profissionais da organização, bem como os requisitos para percorrê-los (Trilhas de Carreira);

• prover apoio institucional e suporte ferramental para que as pessoas possam se autodesenvolver nas Trilhas de Carreira existentes, tais como as trilhas de aprendizagem;

• preparar gestores para que cumpram efetivamente seu papel de auxiliar o desenvolvimento profissional das pessoas de suas equipes;

• criar mecanismos de incentivo à autogestão de carreiras e ao desenvolvimento profissional alinhados às necessidades da organização;

• desenvolver programas de ascensão profissional adequados às expectativas das diferentes gerações de profissionais que contribuem para a organização.

Para dar materialidade a esses desafios, é preciso explicitar melhor o que o Banco Central oferece aos servidores, frente à dedicação, capacidade e conhecimento que cada um possui, como apresentado na Proposta de Valor ao Servidor do Banco Central. É preciso, também, especificar as opções de carreiras oferecidas – sejam em diferentes assuntos de atuação do Banco Central ou de natureza gerenciais, técnicas e de projeto –, as competências e os conhecimentos requeridos, as trilhas de aprendizagem disponíveis e os incentivos associados a cada uma das opções.

São necessários instrumentos e práticas capazes de garantir um adequado planejamento da força de trabalho e a alocação dos servidores de maneira alinhada à estratégia do Banco.

Outro ponto de atenção é o aperfeiçoamento da legislação que rege as carreiras no Banco Central e caminhos que permitam ainda mais flexibilidade na maneira como (i) os servidores podem realizar suas atividades e contribuir para o Banco; e como (ii) a Administração pode desenvolver políticas e práticas de gestão de seu corpo funcional.

Por fim, a assunção de posições gerenciais implica assumir trabalhos e responsabilidades que não têm sido percebidos como atraentes a todos os servidores, notadamente os ligados à gestão das pessoas. Incentivar os servidores a também assumirem essas responsabilidades, oferecendo contrapartidas que vão além da remuneração associada à função comissionada é também um desafio a ser enfrentado neste ciclo do PDGP.

Isto posto, abaixo, seguem as macroações relacionadas ao eixo temático Carreiras:

Macroação 1: Geração de novas abordagens de gestão individual de carreiras profissionais.

Objetivo da macroação: Desenvolver e implementar políticas e práticas direcionadas à gestão individual de carreiras.

Ações já elencadas para o ciclo 2020-2023:

• Informações sobre carreiras.

Organizar e divulgar informações sobre as carreiras nas diferentes áreas de atuação do Banco Central e nos papeis técnico, gerencial e de atuação em projetos (Carreira em W);

• Autogestão de carreiras.

Criar os instrumentos necessários e realizar campanha de incentivo e orientação à autogestão de carreiras.

Macroação 2: Geração de novas abordagens de gestão corporativa de carreiras profissionais.

Objetivo da macroação: Desenvolver e implementar políticas e práticas direcionadas à gestão corporativa de carreiras.

Ações já elencadas para o ciclo 2020-2023:

• Gestão da Força de Trabalho.

Rever a Tabela de Referência com base na Torre de Processos e elaboração de alternativas para mobilidade estratégica, com base na prioridade dos processos de trabalho.

• Programa de Sucessão.

Desenvolver e implementar um programa de sucessão no Banco Central, bem como institucionalizar incentivos à assunção de posições de gestão de equipes, projetos e iniciativas.

Macroação 3: Autonomia de gestão e melhorias para as carreiras no Banco Central.

Objetivo da macroação: Fortalecer a atuação do Banco Central na articulação para o aprimoramento do arcabouço normativo relativo a suas carreiras, de forma a aumentar a discricionariedade em sua gestão, com vistas a maximizar o potencial dos servidores e a buscar o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal.

Eixo Temático 2 Gestão da Cultura Organizacional

Cultura Organizacional alavancando a estratégia do Banco Central.

Objetivo do Eixo: Alinhar a cultura organizacional às diretrizes estratégicas do Banco Central.

A cultura organizacional pode ser fator facilitador ou obstáculo para o alcance de resultados estratégicos planejados para uma organização. Como bem já declarou Peter Drucker, “a cultura engole a estratégia no café da manhã”. Comportamentos, valores e símbolos socialmente aceitos e cultuados moldam novas crenças, padrões de conduta, ferramentas de trabalho e normas compartilhadas. Realizar a gestão de cultura organizacional significa reconhecer traços e padrões fortalecidos na organização, reforçar aqueles que facilitam o alcance de suas metas e construir novos comportamentos que precisam ser desenvolvidos em seu corpo funcional, de forma a otimizar desempenho institucional.

Desde 2014, quando estabeleceu sua “Metodologia de Gestão Integrada de Cultura e Clima Organizacionais”, o Banco Central vem trabalhando de forma estruturada, contínua e intensa a disseminação de valores organizacionais, periodicamente revisados no bojo do seu planejamento estratégico. Já fazem parte dos ritos institucionais ações como a Semana da Cultura Organizacional, o Reconhecimento Online de Valores, a Pesquisa de Clima, a revisão e a integração de instrumentos de gestão, entre outros trabalhos de reforço dos valores organizacionais.

Assim, se por um lado existe um longo percurso construído e consolidado no Banco Central em termos de gestão da cultura organizacional, principalmente no que tange os valores organizacionais, por outro, ainda é necessário avançar em relação a outros elementos da cultura organizacional, de forma a gerar mais efetividade às ações de gestão da cultura organizacional.

Cabe destacar que o ano de 2020 impôs ao Banco Central, assim como a todas as demais organizações no País, uma nova forma de arranjo do trabalho, na qual equipes se conectam e interagem virtualmente, com demanda de manutenção dos níveis de entrega e excelência. Já há indícios de que o trabalho remoto não gerou danos à capacidade produtiva do Banco Central. Pelo contrário, é possível perceber ganhos em processos organizacionais, o que tem promovido uma reformulação das diretrizes de gestão de pessoas, de forma geral. Cabe, agora, investir no entendimento dos impactos desse novo arranjo do trabalho na Cultura Organizacional, identificando que novos traços culturais deverão ser reforçados e que novos ritos serão fundamentais nesse novo cenário. Com esse propósito, são estabelecidas três macroações para o eixo temático Gestão da Cultura Organizacional.

Macroação 1: Diagnóstico e gestão da cultura organizacional.

Objetivo da macroação: Consolidar as ações de gestão de cultura organizacional já estabelecidas na agenda do Banco Central, bem como ampliar o escopo de atuação em gestão da cultura organizacional, implementando novas ações de mapeamento e reforços de traços culturais, para além dos valores organizacionais.

O primeiro mapeamento da cultura organizacional do Banco Central foi realizado entre 2009 e 2010, no âmbito do Projeto Mais, e teve por objetivo a identificação de traços culturais predominantes na organização segundo as metodologias de Hofstede^[5] e Harrison^[6]. Passada uma década, o contexto organizacional é outro. Novos cenários, novas lideranças e novos servidores, com diferentes características geracionais, integram a atual dinâmica organizacional. É preciso conhecer e entender os fatores que influenciam a cultura organizacional no momento atual, com informações atuais e estruturadas, para propor e implementar novas ações de gestão da cultura organizacional. Da mesma forma, é preciso manter os ritos já consolidados, especialmente, de disseminação dos valores organizacionais, recentemente revisitados no último planejamento estratégico, assim como a manutenção da revisão dos ritos e ferramentas de gestão.

Ações já elencadas para o ciclo 2021-2023:

• Novo mapeamento da cultura organizacional.

Realizar novos diagnóstico e mapeamento de traços culturais predominantes no Banco Central, utilizando-se de modelos mais atuais consagrados na literatura, bem como de pesquisa interna junto a servidores e gestores.

• Promoção dos novos valores organizacionais.

Manutenção da Semana da Cultura Organizacional e do Reconhecimento Online de Valores Organizacionais. Lançamento da versão atualizada da cartilha de comportamentos desejados e não desejados e do Programa de Reconhecimento e Incentivos (PRI), ainda em desenvolvimento.

• Promoção dos traços culturais elencados como prioritários para a estratégia organizacional.

Lançamento do Programa de Reconhecimento e Incentivos (PRI), ainda em desenvolvimento, e de campanhas de divulgação e sensibilização.

• Revisão de ritos e integração de ferramentas de gestão.

Revisão com foco na adesão aos traços culturais priorizados e aos valores organizacionais. Como exemplo, novos ciclos de GD trarão competências e comportamentos derivados dos novos valores.

Macroação 2: Gestão de mudanças culturais.

Objetivo da macroação: Desenvolver e disseminar metodologia de gestão do capital humano, própria do BC, compatível com sua cultura organizacional, para mudanças organizacionais, que envolvam revisões de processos, alteração de estrutura organizacional, novas demandas corporativas ou evoluções tecnológicas, de forma a otimizar os resultados programados.

Muito se tem debatido, nos últimos anos, sobre a necessidade de gerir de forma mais eficaz as mudanças a que o Banco Central tem passado. Propostas foram feitas, estudos realizados, mas pouco conseguiu-se avançar em termos de intervenções concretas e benefícios gerados neste campo. É preciso avançar no entendimento de que gerir a mudança é humanizá-la, pensando-a do ponto de vista das pessoas envolvidas, para evitar resistências naturais que causem impactos nos objetivos planejados, sejam eles quais forem.

Segundo estudos do PMI Brasil, em 2009, mais de 60% (sessenta por cento) dos fracassos de projetos estão relacionados a questões culturais e resistências que não foram adequadamente tratadas no curso de sua implementação. Quando se fala de capital humano, não existe fórmula mágica. Assim, entender os stakeholders e a cultura organizacional significa dar relevância ao fator humano nos processos de mudança dentro do Banco Central.

Ações previstas para o ciclo 2021-2023:

• Realização de estudos e benchmarkings.

Pesquisar o estado da arte sobre o tema, bem como conhecer experiências de organizações públicas e privadas com amplo percurso implementado sobre gestão de mudanças.

• Mapeamento de problemas e obstáculos com mudanças na organização.

Buscar o entendimento dos pontos que inviabilizaram as tentativas anteriores.

• Desenvolvimento e internalização de métodos e ferramentas.

• Case real: Implantação da Torre de Processos e seus desdobramentos.

Transferir os conhecimentos adquiridos na mudança real a que o Banco Central passará para modelagem do método e das ferramentas.

Eixo Temático 3 Gestão do Conhecimento e Aprendizagem

Conhecimento é a nossa moeda.

Gestão do conhecimento e da aprendizagem são elementos chaves para o adequado cumprimento da missão de qualquer organização. No caso do Banco Central, por se tratar de uma organização singular e preponderantemente baseada em conhecimento, muita atenção – concretizada por meio de investimentos ao longo dos anos – tem sido dedicada aos temas.

Com isso, o Banco Central é recorrentemente reconhecido pela alta capacidade técnica de seus servidores. Estes criam, retém, registram e disseminam conhecimento sobre o sistema financeiro e sobre política monetária, principalmente, mas não exclusivamente, a todo o rol de suas partes interessadas. Assim, aprender e ensinar, ao mesmo tempo, faz parte da dinâmica da instituição.

Um dos esforços recentes para consolidar o assunto no Banco Central foi o estabelecimento da Política Plurianual de Capacitação (PPC), por meio do Voto 58/2015–BCB, de 13 de maio de 2015, para o período de 2016 a 2019. A PPC apresentou, entre outros pontos, macrotemas prioritários para a capacitação no Banco Central, diretrizes para a execução no período e metas globais para a educação corporativa para o ciclo. A PPC foi importante para consolidar o planejamento da aprendizagem em médio prazo e estabelecer a Taxonomia de Conhecimentos do Banco Central, que alinhou internamente a descrição de conhecimentos. Também fortaleceu a relevância do aproveitamento do conhecimento interno e dos encontros denominados Câmbio de Ideias como um meio de disseminação do conhecimento adquirido em foros de alto nível. Por meio do Voto 215/2020–BCB, de 28 de julho de 2020, a PPC foi incorporada ao PDGP; dessa forma, esse eixo do plano diretor provê as orientações necessárias ao contínuo desenvolvimento da capacitação no Banco Central, em conjunto com o Plano de Desenvolvimento de Pessoas (PDP), estabelecido anualmente.

Com o aumento da complexidade e da dinâmica relativa aos desafios de entregas do Banco Central para a Sociedade, em que pese a reconhecida capacidade de seus servidores, estes devem estar agora ainda melhor preparados para mudanças constantes, bem como para gerar soluções com agilidade, num cenário um tanto mais desafiador do que no período anterior.

Resultados alcançados são fruto de conhecimento aplicado decorrente de uma aprendizagem. E, para promover a aprendizagem útil à organização, é fundamental oferecer os meios adequados para a aquisição, o registro, a disponibilização e a disseminação de conhecimentos relevantes. Dito de outra forma, por meio de aquisição e gestão dos ativos de conhecimento relevantes, cria-se ambiente propício à aprendizagem organizacional necessária para instrumentalizar a geração de resultados.

Ainda, dada a velocidade do aumento da complexidade dos problemas a serem equacionados, é cada vez maior o imperativo da colaboração para a criação de soluções, seja dentro de cada unidade, na organização como um todo e mesmo com instituições e organizações com as quais o Banco Central se relaciona.

Essa visão sobre o conhecimento reforça a necessidade de mudança de abordagem da aprendizagem, já em andamento no Banco Central, que vem evoluindo de um modelo tradicional de capacitação calcado em ações formais, no modelo de sala de aula, para um modelo baseado na colaboração e na co-criação.

A base dessa nova abordagem vem do reconhecimento de que a aprendizagem decorre, principalmente, das atividades realizadas no dia a dia, gerada a partir da interação e colaboração com colegas e especialistas e, também, das ações formais, que são as usualmente associadas à capacitação. Assim, para efeitos de representação, há três fontes para a aprendizagem de pessoas nas organizações:

• aprendizagem obtida no dia a dia e podemos chamá-la de aprendizagem experimental: executando e instruindo; resolvendo problemas; e melhorando processos;

• aprendizagem oriunda da cooperação e da colaboração e podemos chamá-la de aprendizagem social: comunidades de prática e redes de colaboração; tutoria em serviço; e coaching e mentoria;

• aprendizagem decorrente de participação em cursos e programas, presenciais ou à distância, e podemos chamá-la de aprendizagem formal.

Assim, para além das ações de aprendizagem e gestão do conhecimento usualmente realizadas, é fundamental promover um ambiente que incentive colaboração e disseminação do conhecimento e incorpore esses processos no dia a dia na organização – que representa o objetivo deste eixo no PDGP.

As macroações do eixo temático Gestão do Conhecimento e Aprendizagem deverão se pautar pelas seguintes orientações – equivalentes às diretrizes constantes no formato anterior do PPC:

a) valorizar o conhecimento dos servidores do Banco Central, no desenvolvimento de atividades relacionadas à gestão do conhecimento e aprendizagem;

b) incentivar o aperfeiçoamento profissional autônomo e colaborativo, por meio de tecnologias e metodologias inovadoras;

c) celar pelas parcerias institucionais e pela manutenção da sinergia com outras escolas de governo, de outros bancos centrais, de organismos multilaterais e de centros de ensino especializados, no País e no exterior;

d) buscar aperfeiçoamento contínuo na qualidade das ações e dos programas educacionais, inclusive de seus métodos, técnicas e instrumentos de ensino;

e) orientar as ações de aprendizagem para a melhoria do desempenho dos servidores e dos processos de trabalho.

Abaixo, seguem as três macroações relacionadas ao eixo temático Gestão do Conhecimento e Aprendizagem:

Macroação 1: Autodesenvolvimento e colaboração por meio de inovações sociais e tecnológicas.

Objetivo da macroação: Incentivar o autodesenvolvimento do servidor e a aprendizagem colaborativa, estimulados por meio de inovações sociais e tecnológicas, que elevem o nível de engajamento, as sinergias entre os diferentes assuntos e a valorização do conhecimento no Banco Central.

Ações já elencadas para o ciclo 2021-2023:

• Sapiens: Implementar Plataforma de Aprendizagem.

Possibilitar a oferta de aprendizagem à distância, a implantação de ferramentas de colaboração como Wikis e fóruns de discussão e o registro de conhecimentos adquiridos individualmente por meio da implementação e utilização do Sapiens, uma plataforma de suporte à aprendizagem.

• Implementar cooperativa de conhecimento.

Estabelecer uma estrutura de suporte ao compartilhamento de conhecimentos baseado num modelo de cooperativismo, no qual todos podem oferecer ou recuperar conhecimentos, dependendo da oportunidade ou necessidade.

• Link-se: Estimular a utilização do sistema de identificação de talentos.

Estimular a utilização de um sistema de busca amigável que permita a localização de servidores, com base em suas habilidades e conhecimentos.

• Trilhas de aprendizagem.

Consolidar o formato de trilhas nas soluções de aprendizagem do Banco Central.

Macroação 2: Fortalecimento da liderança e gestão no Banco Central.

Objetivo da macroação: Fortalecer ações de aprendizagem voltadas à liderança e gestão no Banco Central – reforçando as competências específicas associadas aos gestores do Banco, tanto técnicas quanto comportamentais, bem como o seu papel e responsabilidades na melhoria do desempenho das equipes, considerando particularmente quatro aspectos:

a) desenvolvimento da equipe. Proporcionar orientação para os gestores serem capazes de incentivar e apoiar o desenvolvimento profissional e na carreira de servidores de sua equipe;

b) gestão da cultura organizacional. Segundo Schein^[1], a liderança cria e molda cultura organizacional. A forma como os líderes mensuram e controlam processos, reagem a incidentes e crises, alocam recursos e recompensas, tomam decisões, entre outros, são mecanismos de fixação da cultura organizacional. Representam e traduzem, na ponta, as prioridades, padrões e crenças organizacionais no dia a dia do corpo funcional. Desconsiderar o papel dos gestores do Banco Central no processo de gestão da cultura organizacional significa abrir mão dessa poderosa ferramenta. Mais do que isso, pode representar mensagens desconexas entre as políticas institucionais e a realidade, na prática, dos servidores. É preciso garantir a consistência das ações de gestão da cultura organizacional e das mudanças em todos os seus níveis de interação;

c) gestão de desempenho. Desenvolver e fortalecer competências gerenciais relativas à gestão do desempenho, compreendendo o gestor imediato como principal agente de sucesso da Gestão de Desempenho (GD) e consequente alavancagem da eficácia organizacional;

d) promoção do bem-estar e saúde dos servidores. Conscientizar e envolver os gestores em seu papel fundamental para a promoção do bem-estar e saúde no Banco Central, inclusive nos aspectos relacionados à prevenção de situações de assédio.

Ações já elencadas para o ciclo 2021-2023:

• Encontro de práticas gerenciais.

Estimular os gestores a verificar, compartilhar e discutir boas práticas de gestão que favoreçam o desenvolvimento conjunto dos líderes na organização, por meio de encontros periódicos programados sobre temas relevantes, inclusive a capacidade de agir como vetores de mudança cultural; serem atores chave no processo de gestão de desempenho e na promoção do bem-estar e saúde dos servidores.

• Jornadas de aprendizagem.

Ofertar aos gestores conteúdos de liderança providos pelos melhores fornecedores de mercado, permitindo-lhes aprimorar seus conhecimentos em linha com as boas práticas reconhecidas internacionalmente, por meio de recursos on-line.

• Programa de mentoria.

Ofertar programa de aceleração da aprendizagem intermediado por mentores, visando ao desenvolvimento de servidores em novas experiências profissionais ou no aprofundamento em temas relacionados à sua atuação no Banco Central.

• Disponibilização de conteúdo EAD nas trilhas da Escola de Liderança.

Ofertar no Sapiens conteúdos teóricos sobre Gestão de Desempenho, Promoção do Bem-estar e Saúde e Gestão de Carreira, comunicando aos gestores os benefícios e a importância de acesso aos respectivos materiais.

• Gestão de conflitos e prevenção ao assédio.

Realizar ações com objetivo de fornecer ferramentas para a adequada gestão de conflitos, naturais na convivência, e, ainda, oferecer formas de aprendizado para prevenção de situações que possam levar ao assédio.

Macroação 3: Simplificação dos processos associados à aprendizagem.

Objetivo da macroação: Simplificar processos associados à aprendizagem, no que se refere à aquisição, ao registro e à aplicação dos conhecimentos relevantes.

Ações já elencadas para o ciclo 2021-2023:

• Novas Diretrizes e Procedimentos para a Aprendizagem.

Estabelecer novas orientações para a condução da aprendizagem no Banco Central, simplificando os normativos e procedimentos existentes e tendo como objetivos a facilitação dos registros, a incorporação das ações de colaboração e disseminação do conhecimento e a maior efetividade das ações de aprendizagem.

• Sapiens: Simplificar Processos de Aprendizagem.

Estruturar fluxo de solicitação e execução das ações de aprendizagem de forma integrada e automatizada, com a consequente redução de etapas, prazos, instâncias e documentos necessários para a efetiva participação dos servidores nas ações de aprendizagem.

• Deslocamento para capacitação: Facilitar os Trâmites de Deslocamento.

Revisitar e otimizar o fluxo de deslocamentos para capacitação, tendo como premissas o ganho de agilidade, a redução nos prazos de aprovação e a compra de passagens a um custo reduzido.

Eixo Temático 4 Gestão do Desempenho

Por uma Gestão de Desempenho meritocrática e integrada.

Objetivo do Eixo: Aprimorar o desempenho dos servidores do Banco Central, promovendo uma gestão focada em entregas, meritocracia e diálogo permanente entre servidores e gestores.

A gestão estratégica de pessoas está associada ao direcionamento de esforços para o desenvolvimento dos servidores, de forma que estes detenham as competências certas para o desempenho adequado de suas atribuições, gerando, assim, bons resultados e aumento de produtividade, com fulcro nas entregas programadas para a organização.

Lançado integralmente em 2018, o novo modelo de GD do Banco Central, atualmente em seu 3º ciclo, tem como, entre outros objetivos, construir um canal de pactuação de entregas e competências e feedback entre gestores e servidores. Mais do que estabelecer uma métrica de desempenho, o modelo priorizou garantir que acordos de trabalho sejam firmados, de forma que todos os servidores conheçam o que é esperado do seu trabalho e que a correção de rumos seja feita ainda durante o percurso, garantindo o alcance do que foi contratado.

Como toda nova sistemática em implantação, a GD prevê que sua evolução seja permanente, agregando gradativamente novos requisitos e contando com o amadurecimento de todos os atores envolvidos durante o curso desta evolução.

Portanto, são propostas as seguintes macroações para o eixo temático Gestão de Desempenho:

Macroação 1: Fortalecimento da meritocracia.

Objetivo da macroação: Aprimorar a cultura de reconhecimento da entrega de resultados de qualidade, por meio do aperfeiçoamento da aferição do desempenho e da utilização de seus resultados para valorizar os servidores, bem como recuperar o desempenho daqueles abaixo da curva.

O reconhecimento do esforço e dedicação dos servidores traz importantes resultados positivos, como aumento da produtividade, senso de justiça, fortalecimento das equipes, aumento no engajamento e valorização de talentos internos.

Ações já elencadas para o ciclo 2021-2023:

• Programa de Gestão e Desempenho (PGD) - Integração da GD com o Programa de Gestão.

O Programa de Gestão (PG), instrumento lançado pelo Ministério da Economia para aferição, controle e visibilidade do trabalho realizado por servidores em teletrabalho, já é adotado pelo Banco Central desde 2017, com seus devidos ajustes e aprimoramentos ao longo dos anos. Até o presente, GD e PG foram tratados como ferramentas distintas, que atendiam a finalidades e públicos distintos. No entanto, com o advento do trabalho remoto em decorrência da pandemia Covid-19, fez-se necessário um novo entendimento das formas e arranjos de trabalho adotados pelo Banco Central, dado os amplos resultados e entregas alcançados pela instituição durante o ano de 2020. Sendo assim, novos arranjos estão sendo pensados, bem como a intensificação da gestão por resultados como forma de acompanhamento e controle do trabalho do corpo funcional do Banco Central. Desta forma, as duas ferramentas aproximaram seus propósitos e públicos, sendo fundamental e necessária a integração de ambas em um único instrumento.

• Alinhamento com políticas do Ministério da Economia.

Aumentar a interlocução com as práticas de gestão de desempenho do governo federal, buscando (1) ajustar o modelo do Banco Central a futuras intervenções que venham ser mandatórias e (2) servir de referência para a política de gestão do desempenho do Poder Executivo.

Macroação 2: Articulação do PGD com demais processos de gestão de pessoas.

Objetivo da macroação: Fortalecer o posicionamento central do PGD como ferramenta de geração de insumos para os demais processos corporativos de gestão de pessoas, utilizando os resultados das avaliações de entregas e competências para seleção, capacitação e promoção/progressão, reconhecendo e aproveitando melhor as pessoas de destaque na organização.

Ações já elencadas para o ciclo 2021-2023:

• Integração do PGD com demais sistemáticas de gestão de pessoas.

Definir ou aprimorar parâmetros para a utilização de insumos do PGD nos processos de seleção interna (sucessão, concorrências e mobilidade), elaboração do PDP, Escola de Liderança, estágio probatório, carreira, Programa de Pós-Graduação (PPG), entre outros.

• People Analytics: utilização dos resultados do PGD para geração de informação para tomada de decisão institucional.

Analisar as correlações entre desempenho e (1) clima organizacional, (2) prática de valores, (3) efetividade de ações de aprendizagem, (4) alocação de servidores e (5) indicadores de processos e resultados organizacionais – para avaliação de efetividade das políticas de gestão de pessoas e organização administrativa.

Eixo Temático 5 Gestão do Bem-Estar e Saúde

Bem-Estar e Saúde são nossas maiores riquezas.

Objetivo do eixo temático: Consolidar o Bem-Estar e a Saúde dos servidores como elementos fundamentais para o sucesso do Banco Central.

Questões ligadas ao bem-estar e ao seu significado estão presentes em discussões públicas e privadas, em várias partes do mundo. Embora haja diversas concepções, estas, de alguma forma, relacionam saúde ao bem-estar.

De acordo com o relatório How´s Life: measuring Well-being, a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) aponta os aspectos que moldam o bem-estar e as vidas das pessoas: renda, trabalho, moradia, saúde, educação, equilíbrio vida e trabalho, conexões sociais, governança e engajamento civil, meio ambiente e bem-estar subjetivo. Este último, bem-estar subjetivo, reflete a noção de como as pessoas experimentam as circunstâncias, o que é tão importante quanto as circunstâncias em si, e como as pessoas julgam suas vidas^[7].

O Centro de Desempenho Econômico, da London School of Economics and Political Science^[8], apontou evidências dos benefícios objetivos do bem-estar subjetivo, como aumento de produtividade e redução de absenteísmo no trabalho, aumento de poupança e maior controle de despesas. A instituição defende que as políticas de governo deveriam focar mais no bem-estar subjetivo, abordagem também discutida no Fórum Econômico Mundial^[9]. Richard Layard^[10], diretor do Centro, aponta para o desafio de se reformar a teoria econômica pública ao incorporar o fato de aumentos na renda de um país ao longo de décadas não proporcionarem aumentos nos níveis de bem-estar subjetivo na sociedade.

A Organização Mundial da Saúde definiu “Saúde como estado de bem-estar biopsicossocial, e não apenas a ausência de doença”, e entende como “saúde total” o estado de completo bem-estar biopsicossocial. É, portanto, um processo dinâmico que compreende a busca contínua do equilíbrio entre os aspectos físicos, mental e social que permeiam a vida de uma pessoa.

Sendo o trabalho uma dimensão muito importante da vida, não só em termos de dedicação temporal, mas de dedicação emocional, o bem-estar no trabalho também é fundamental para a saúde dos servidores. E o bem-estar e a saúde dos servidores também se associam diretamente à sua produtividade e, em última instância, aos resultados do Banco Central.

A saúde figura como recurso para vida e alcançar o estado de bem-estar requer a adoção de um estilo de vida saudável. Assim, a promoção da saúde é uma responsabilidade compartilhada entre indivíduo, instituição e sociedade organizada. Nesse contexto, é necessário oferecer condições e instrumentos para uma ação integrada e multidisciplinar que inclui diferentes dimensões da experiência humana – a subjetiva, a social, a política, a econômica e a cultural. Tal ação pressupõe o contínuo processo de habilitar as pessoas a aumentar o controle e a melhoria de sua saúde.

Nos últimos anos, as organizações têm investido na manutenção e na melhora do estado de saúde de seus colaboradores por meio de práticas saudáveis, aumentando a popularidade dos programas de promoção de bem-estar e saúde, que estão se tornando parte integrante da cultura dessas organizações. Pessoas com hábitos saudáveis têm menos riscos em saúde e menor índice de absenteísmo; pessoas com diversos fatores de risco custam mais em saúde e são menos produtivas.

Assim, as necessidades das pessoas e os novos desafios no trabalho têm caracterizado a estruturação de programas de bem-estar e saúde nas organizações como uma nova responsabilidade gerencial. Neste processo, muitas vezes será necessário modificar a cultura organizacional, disponibilizar recursos e aumentar a motivação para a mudança, sendo fundamental sensibilizar, comprometer, mudar comportamentos, propor alternativas e oferecer possibilidades para mudança.

Para tanto, são estabelecidas três macroações:

Macroação 1: Bem-Estar e saúde do servidor no trabalho.

Objetivo da macroação: Incentivar a atenção e os cuidados do servidor aos aspectos que envolvam seu Bem-Estar e Saúde no trabalho (saúde ocupacional), tornando-se o protagonista do processo.

Ações já elencadas para o ciclo 2021-2023:

• Programa Bem-estar.

Promover ações de atenção e cuidado visando ao bem-estar e à saúde dos colaboradores do Banco Central. Iniciadas no contexto de pandemia, as ações desse Programa buscam se aproximar dos colaboradores, oferecendo apoio às suas necessidades, por meio não somente dos serviços de psicossocial e medicina (via BC Saúde), mas também via disponibilização de ferramentas e visões diferenciadas que possam expandir suas possibilidades de lidar bem o contexto e ainda se manter produtivo no trabalho.

• Balanço Alimentar.

Consolidar o Programa Balanço Alimentar como modelo de apoio ao autocuidado. O Programa contribui para a promoção da saúde e encoraja hábitos alimentares saudáveis, promovendo palestras orientativas, rodas de conversa, oficinas “mindfulness eating” e divulgação de materiais de apoio à alimentação dos servidores e familiares. Após consolidação, o programa será revisto para incluir também a dimensão de cuidados físicos, como a prática de exercícios físicos regulares.

• Programa de Saúde Mental.

Lançar Programa de Saúde Mental como modelo de promoção do pleno bem-estar emocional dos servidores do Banco Central com abordagem integrativa:

• prevenção primária: desenvolvimento dos aspectos positivos do trabalho e do fortalecimento das capacidades individuais;

• prevenção secundária: redução de fatores de risco relacionados ao trabalho e à prevenção de agravos;

• prevenção terciária: tratamento e diminuição de efeitos adversos dos transtornos mentais.

• Programa Ciclos – Preparação para Aposentadoria.

Retomar o programa de preparação para aposentadoria de forma a promover o bem-estar, a saúde e a qualidade de vida dos servidores do Banco Central, mobilizando-os para o enfrentamento das vulnerabilidades decorrentes da transição para a aposentadoria e possibilitando-os experienciar uma aposentadoria bem-sucedida.

• Programa de Promoção de Diversidade e Inclusão.

Implantar programa de ações de promoção à igualdade de gênero, raça, orientação sexual e demais públicos, garantindo que o Banco Central seja uma organização acolhedora e inclusiva a todos os seus colaboradores e que se utiliza da diversidade como fonte propulsora de resultados para a instituição.

Macroação 2: Melhores práticas para o Programa BC Saúde.

Objetivo da macroação: Fortalecer e avançar na transformação do programa BC Saúde (PASBC) por meio da sustentabilidade, melhoria da gestão e avanços na prevenção, educação e promoção da saúde.

Ações já elencadas para o ciclo 2021-2023:

• BC Saúde.

Aprimorar continuamente o BC Saúde (PASBC), por meio do projeto PASBC Sustentável. O projeto tem por objetivo apoiar o programa de saúde em medicina preventiva e com uma rede capaz de proporcionar agilidade e eficácia ao atendimento dos beneficiários; com equilíbrio entre receitas e despesas; e com ferramentas de gestão adequadas ao monitoramento e análise dos dados e à segurança na atuação do gestor de saúde. Estão previstas as seguintes entregas, entre outras: Elaboração do perfil epidemiológico dos beneficiários do programa; reformulação do Programa VemSer; novo portal do Programa de Assistência à Saúde dos Servidores do Banco Central (PASBC) e avaliação atuarial do PASBC.

• Atenção Primária à Saúde.

Implantar o piloto do serviço de atenção primária à saúde no âmbito do BC Saúde (PASBC) nas praças de Brasília, Rio e São Paulo, de forma aos beneficiários do programa serviços preventivos a fim de reduzir a fragmentação do cuidado; e, principalmente, melhorar a experiência dos servidores e seus dependentes na assistência à saúde.

• App Mobile BC Saúde.

Oferecer aplicativo de forma a tornar o programa de assistência à saúde dos servidores do Banco Central mais conectado com os beneficiários e melhorar a experiência dos usuários no relacionamento com o BC Saúde. A plataforma irá, inclusive, promover e educar sobre hábitos e práticas saudáveis trazendo dicas específicas aos beneficiários de acordo com suas comorbidades.

PLANO DIRETOR DE GESTÃO DE PESSOAS 2021-2023
VERSÃO EXECUTIVA

O PDGP estabelece as diretrizes e as macroações prioritárias para a gestão de pessoas no Banco Central, para os anos de 2021 a 2023, visando a criar as melhores condições possíveis para o cumprimento da missão e dos objetivos do Banco, consubstanciados nas orientações estratégicas e na Agenda BC#, e para o bem-estar e a realização profissional dos servidores.

Espera-se que, ao final de seu período de execução, se catalise a efetiva contribuição dos servidores para o cumprimento da estratégia institucional e se atinja a seguinte visão de futuro para a gestão de pessoas no Banco Central.

O Banco Central será reconhecido como uma das melhores organizações públicas para se trabalhar no Brasil.

Diretrizes

Apresentam-se três diretrizes gerais que nortearão os esforços e o desenvolvimento de ações em gestão de pessoas no Banco Central, a saber:

Proposta de Valor ao Servidor

A PVS, que trata das condições de trabalho e dos benefícios que o Banco Central oferece em contrapartida à dedicação e à capacidade técnica que seus servidores entregam em seu dia a dia de trabalho, é um instrumento de atração, retenção e engajamento dos servidores. Além da remuneração e dos benefícios oferecidos, a PVS evidencia, entre outras coisas, o ambiente laboral, a cultura e o propósito no trabalho que os servidores encontram no Banco.

Eixos Temáticos

Visando a contribuir com as três diretrizes gerais, e organizadas nesses cinco eixos temáticos, foram definidas diversas ações a serem desenvolvidas ao longo do período de abrangência do PDGP. Espera-se, ao fim desse período, que o Banco Central seja reconhecido como uma das melhores organizações públicas para se trabalhar no Brasil (visão em gestão de pessoas) e, com isso, possa impactar a contínua elevação de entregas do Banco Central à sociedade.

Para o alcance dessa visão de futuro, os seguintes fatores críticos são considerados:

• o Banco Central é uma instituição cada vez mais autônoma;

• as carreiras do Banco Central são carreiras típicas de Estado, ou seja, são compostas por cargos que têm como atribuição o exercício de atividades finalísticas, indispensáveis para a existência ou representação do Estado e exclusivamente públicas;

• estabilidade normativa, sobretudo em relação à Lei nº 9.650, de 1998, que além das carreiras do Banco Central, disciplina também o sistema de assistência à saúde dos seus servidores;

• disponibilidade de recursos humanos e orçamentários para a efetivação do plano.

A seguir, apresenta-se um mapa com a interligação das ações relacionadas a cada uma das diretrizes e eixos temáticos.

 

________________________________________________________________________

[1] Em quatro anos, de janeiro de 2016 a dezembro de 2020, o número de servidores passou de 4.187 para 3.547, decréscimo de mais de 15% (quinze por cento). Fonte: Sistema de Administração da Força de Trabalho.

[2] SELIGMAN, M. E. P.; CSIKSZENTMIHALYI, M. (2000). Positive psychology: an introduction. American Psychologist, 55 (1), 5-14.

[3] KAHNEMAN, D.; DEATON, A. (2010). High income improves evaluation of life but not emotional well-being. Proceedings of the national academy of sciences, 107(38), 16489-16493.

[4] A ideia de uma declaração de proposta de valor é uma prática de organizações consideradas referências em gestão de pessoas, ditas como maduras, assim como Bank of England, Central Bank of Ireland, FED – Boston, FED – San Francisco, Reserve Bank of New Zealand, Deutsche Bank, Santander, Google, Apple, Microsoft e PwC.

[5] HOFSTEDE, G. Culturas e organizações: compreender a nossa programação mental. Lisboa: Edições Sílabo, 2003.

[6] HARRISON, Roger. Understanding Your Organization’s Character. Harvard Business Review, v. 50, no. 3 May-June, 1972.

[1] Schein, Edgar H. Cultura organizacional e liderança. Editora Atlas, 2009.

[7] OCDE. Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (2020). How's Life? 2020 Measuring Well-being. Extraído em 1º de julho de 2020, https://www.oecd-ilibrary.org/docserver/9870c393-en.pdf?expires=1593549153&id=id&accname=guest&checksum=8D53D95AA751FA9E6B11D29AAB5BE2E4.

[8] DE NEVE, J. E., DIENER, E., Tay, L., & XUEREB, C. (2013). The objective benefits of subjective well-being. World happiness report.

[9] DUPUIS, J. (2019). Why the future of well-being isn't about money. World Economic Forum website. Extraído em 1º de julho de 2020, https://www.weforum.org/agenda/2019/02/the-future-of-well-being-isn-t-about-money

[10] LAYARD, R. (2006). Happiness and public policy: A challenge to the profession. The Economic Journal, 116(510), C24-C33.

Tags Legismap:

BCB Normas (BCB/CMN) Resolução BCB